C’est en octobre 2003 que le conseil d’administration de l’UQAM a officiellement approuvé la création de la Chaire de management des services financiers. La Fondation RBC de la Banque Royale a ainsi reconnu le potentiel académique et pédagogique de la Chaire. Cet important appui a non seulement permis la création de la Chaire, mais a également assuré la poursuite de ce projet phare pour notre institution.

Les défis du secteur clé des services financiers sont nombreux. La complexité de l’environnement dans lequel évoluent les entreprises réclame de plus en plus une approche multidisciplinaire reposant sur une expertise diversifiée. Les hautes technologies, les besoins pressants en ressources humaines qualifiées, la mondialisation, les normes financières et l’évolution des besoins et des attentes des clients, ou des clients de leurs clients, constituent autant d’exemples d’enjeux qui influencent le développement et la croissance des organisations du secteur des services financiers.

Ainsi, la Chaire a pour mission de stimuler et soutenir le développement de la recherche en management des services financiers, tout en assurant une symbiose avec les professionnels et les entreprises de services financiers, afin de partager les connaissances acquises et d’alimenter la réflexion et les moyens des chercheurs impliqués dans cette Chaire

Cette mission s’articule principalement autour de 5 axes de recherche :

LA GESTION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES : OPTIMISER LES RELATIONS CLIENTS-BANQUE

Durant les dernières années, les développements technologiques sont de plus en plus rapides et de plus en plus présents. Cette situation se traduit par des changements de comportement des clients. Selon l’Association des banquiers canadiens, en 2014, 55 % des internautes canadiens utilisent Internet comme moyen principal de transaction bancaire comparativement à 8 % en 2000. De plus, il est démontré par une étude du CEFRIO (2014, p.4) qu’un Québécois sur trois utilise son mobile pour ses transactions financières. Cette tendance est en forte croissance. Un tel contexte rend l’étude des relations clients-institution financière encore plus pertinente. Ainsi, nous pourrons entre autres nous demander :

  • Quel est l’impact de ces modifications sur la relation, la fidélité, la confiance qu’ont les clients envers la banque, les communications, la valeur perçue de l’offre de services financiers… ?
  • Quelles stratégies WEB et mobiles seront les plus efficaces pour favoriser une bonne relation dans un contexte « multicanal » ?
  • Comment accroître l’expérience client tant en succursale que dans un contexte technologique ?

LA GESTION OPÉRATIONNELLE DE SERVICES COMPLEXES : VERS L’EXCELLENCE

Les services financiers sont des services complexes. Ils impliquent des systèmes de processus grâce auxquels des experts de différentes disciplines, jouissant d’une grande autonomie et appartenant à différentes organisations, mettent à contribution leurs compétences pour répondre à d’importants besoins de leurs clients. Ces experts, au meilleur de leur jugement, interagissent entre eux et avec des clients non experts, selon le besoin et les circonstances, pour coproduire ces résultats. Les grandes questions d’intérêts à la Chaire sont les suivantes :

  • Quelles sont les particularités de ces services et en quoi les défis de gestion et la nature des solutions sont-ils différents de ceux qui s’appliquent aux services en général ?
  • Comment les entreprises du secteur peuvent-elles éviter la médiocrité opérationnelle, c’est-à-dire prévenir, détecter rapidement et atténuer les échecs catastrophiques de service ?
  • Comment les organisations peuvent-elles atteindre l’excellence opérationnelle et se donner ainsi un avantage concurrentiel soutenable ?

LA GESTION DU CAPITAL HUMAIN : ATTIRER ET RETENIR LE PERSONNEL QUALIFIÉ 

Plusieurs facteurs peuvent influencer la décision d’une personne de se joindre à une entreprise et d’y rester. À titre d’exemple, les données probantes disponibles à ce jour indiquent que l’image de marque influence le désir d’appliquer pour un emploi alors que le niveau d’engagement organisationnel influence le désir de rester chez un employeur. Sous cet axe, nos intérêts de recherche portent principalement sur l’effet de diverses pratiques organisationnelles telles que la rémunération globale (directe, indirecte, extrinsèque, intrinsèque) ainsi que la formation et la gestion des carrières. Nous nous concentrons sur les pratiques organisationnelles car elles constituent un levier d’amélioration directement sous le contrôle de la direction de l’entreprise.   Voici quelques questions auxquelles la Chaire tente de répondre :

  • Quel est l’effet unique de chaque pratique clé de l’industrie ?
  • Quelles sont les combinaisons de pratiques ayant le plus d’effet ?
  • Comment optimiser les meilleures pratiques afin de maximiser l’attraction et la rétention ?
  • Existe-t-il un effet différencié selon les divers groupes de main-d’œuvre ?
    • Quel est l’impact d’un manque de cohérence entre les pratiques d’attraction et celles de rétention sur le désengagement et le taux de roulement ?

LA GESTION DU CONTACT CLIENT : MAXIMISER L’AVANTAGE CONCURRENTIEL PAR LA QUALITÉ 

Un des grands défis des entreprises de services complexes consiste à établir, à solidifier et à maintenir des relations à long terme avec leurs clients où les objectifs des clients et de l’organisation sont atteints. Il va de soi que le défi est de taille! Cependant, tous les clients sont différents, ce qui rend l’élaboration de relations de qualité très complexe. Pour réussir, il est donc primordial de posséder plusieurs qualités et aptitudes relationnelles, autant en communication qu’en vente-conseil. Ainsi, nous pourrons entre autres nous demander :

  • Quelles sont les stratégies pour améliorer l’attraction et la rétention de clients ?
  • Quelles sont les pratiques des gestionnaires pour recruter, former et mobiliser les meilleurs employés en contact avec les clients ?
  • Quels sont les besoins et les attentes des clients ?
  • Comment les organisations peuvent-elles se différencier par l’excellence du service et se donner ainsi un avantage concurrentiel significatif ?

LA PERFORMANCE DES INSTITUTIONS DE MICROFINANCES 

La microfinance fait maintenant partie intégrante du paysage financier de presque tous les pays. Son principal objectif est d'offrir des services financiers comme le microcrédit, la micro épargne et la micro assurance, aux ménages et entreprises exclues du système financier traditionnel. Toutefois, devant constamment faire un compromis entre leur rôle social et leur rentabilité financière, plusieurs institutions de microfinance (IMFs) ont du mal à atteindre l’autosuffisance financière et survivent essentiellement grâce aux subventions gouvernementales. D’autres, ayant atteint une relative autonomie financière, décident d’adopter le statut de banque. En parallèle, certaines banques commerciales traditionnelles étendent leurs gammes de services à la microfinance.

Les deux questions centrales de cet axe sont les suivantes : Les IMFs sont-elles performantes ? Peuvent-elles être financièrement viables à long terme ? À leur tour, ces questions soulèvent une série de questions :

  • Comment mesurer la performance des IMFs ? Il s’agit ici de définir des critères de performance qui tiennent compte à la fois de leur objectif de rentabilité et de service social.
  • Comment comparer la performance des IMFs à la fois dans un même pays, d'un pays à l'autre et dans le temps ?
  • Comment mesurer la viabilité financière à long terme des IMFs ?
  • Quel rôle jouent le système de gouvernance (ONG, coopératives de crédit, institutions financières non bancaires et IMFs bancaires) et autres critères juridiques et sociopolitiques sur la performance et la viabilité des IMFs ? Par exemple, une IMF à statut bancaire est-elle plus performante qu’une coopérative de crédit ou une IMF avec un statut d’ONG ?